HR Consulting

We design HRM systems that link to your business strategy.

We often receive a request such as ‘please design annual based salary system’, ‘please introduce fixed overtime work allowance’ and ‘please eliminate various allowances not directly correlating to job duties. We will identify the business strategy behind such requests so that the designed HRM systems could truely meet the client’s expectation.

「貢献度の高い社員に報いたい」という方針を実務レベルに落とし込みます

多くの経営者から「成果を出した人に報いる人事制度を導入したい」という依頼を受けますが、「成果とは何か、どうやって測定するのか？」ということを考えると、様々な形があることに気付くと思います。たとえば、優秀な営業マンにどのように報いるべきでしょうか？チームメンバーや管理部門の支援部隊も、なんらかの貢献をしているかもしれません。組織形態や担当顧客の特性等も考慮の対象となり得ます。また、行動プロセスの適切さやアフターサービスを含めた顧客の評判、利益率も評価の対象になるでしょう。当社では、会社毎に異なる要素を丁寧に検討し、経営の思いを人事制度に落とし込みます。

社員が「生き生き」としてこない人事制度は、本物とは言えません

人事制度というと、「業績・成果に対する金銭の支払い方」のみに焦点が当てられることも少なくありません。しかし、それだけでは本物の人事制度とは、言えないのではないでしょうか？長期的な視野に立った等級体系の整備や人事評価プロセスを通じた社員の育成など、人事戦略に応じて、等級・評価・報酬・育成を有機的に関連付けた設計が必要です。経営方針を踏まえ、総合的な観点から設計された人事制度を適切に運用すれば、社員の成長に繋がりビジネスの発展に寄与します。逆に、お金のみを中心に設計された人事制度は、社員を疲弊させ、顧客サービスの低下に繋がりかねません。

経営者がビジョンを語り、幹部社員がビジョンを噛み砕いて現場で伝え、その上で本物の人事制度を運用することで社員が輝き、協力し合うベースが出来上がります。その結果として、組織の総合力が個人の力の総和を凌ぐ状態が現れます。その先に、顧客満足を通じた事業の安定と成長も見えてきます。

組織運営、人材マネジメント、雇用管理に背骨を通すことが必要

人事部の役割は、経営戦略を実行する上で必要となるスキル・マインドを備えた人材を、必要な時に必要な量だけ確保して、各部門に供給することだといえます。だから英語で人事部のことを Human Resourceといい、中国語では、人力資源といいます。この人事部のミッションを継続的に達成するために、効果的に社内の人材を育成し、必要に応じて社外の人材を採用する仕組みの構築とメンテナンスが重要になります。

したがって、人事制度を構築・導入しようとする際は、会社の経営環境や自社の置かれた業界でのポジショニングを理解した上で、どのような経営戦略を持って、どういう市場に対してリソースを投入して戦っていくかということを充分に理解する必要があります。そして経営戦略を理解できたら、その戦略を実際に実行するためにふさわしい人材をどのように採用・育成し、処遇していくのか、という人事戦略を固めることになります。

当事務所は、経営のパートナーとして、まず、クライアント企業のビジネスの仕組みと経営戦略を充分に把握します。その上で、戦略の実践を担う人材を適切に処遇するという観点から、人事戦略を固める段階から議論に参画しています。ここで固めた人事戦略に基づいて人事制度を設計していくことになりますので、極めて重要な検討プロセスとなります。

人事戦略検討の進め方

人事戦略とは何か？ということについては、普遍的な共通認識となった概念やフレームワークは、まだ形成されていないのではないかと思います。実際、当事務所で支援する場合も、いくつかのバリエーションがあります。ここでは、人事戦略検討プロセスの進め方をひとつの例を通してご紹介します。

1. 経営戦略の確認・可視化
クライアント企業の経営陣や株主との議論を通じて、経営環境の見通しや自社の強み・課題、組織運営の実態等の理解を深めます。議論から得られた情報を元に、経営戦略を可視化し、それを実行するために求められる組織の状態を大まかにイメージします。

2. 人事戦略の確認・検討・可視化
経営戦略とそれを実行する組織の状態がイメージできたところで、今後のビジネスを展開していく上で人的資源に求められる要素を洗い出し、整理します。この段階で、経営が求める期待人材像や雇用のタイプをどのように組み合わせて展開を図るかについてイメージを明確にしていきます。

3. 人材マネジメント方針の確認・可視化
期待する人材像や雇用ミックスのイメージが可視化できたら、今度は、そのイメージを人材マネジメントの要となる人事制度の設計方針により実務的なレベルで落とし込みます。資格・等級制度、報酬制度、評価制度について、それぞれ設計方針を可視化します。並行して、採用・育成・異動・配置についても、実際の運用方針をブレないレベルで固めていきます。

4. 雇用マネジメント方針の確認・可視化
雇用マネジメントは、正社員、契約社員、定年再雇用社員など、異なる雇用管理区分の社員が一体的に就業する現在の職場で、その重要性を増しています。各区分に求める役割設定や区分間の異動方針、適切な処遇の設定等、組織の総合力を最も発揮するためにはどうするべきかという観点から、検討を行います。

5. 人事制度設計への展開
上述の各方針を踏まえて、具体的な人事制度の設計に展開していきます。制度設計では、ミクロな視点に陥りがちな局面も少なからずありますが、常に上位の方針に照らして、制度設計の方向性がぶれないように留意しながら進めます。

※上記は標準的な進め方のイメージです。会社の状況により、経営層や幹部社員を対象としたグループ討議やワークショップを行う場合もあります。詳しくは、お気軽にお問い合わせください。

資格等級体系は、会社の人材マネジメントの考え方そのもの

社員の能力を基軸とした職能資格制度や組織上の職務を基軸とした職務等級制度、あるいは、職務を拡張した概念である組織上の役割を基軸とした役割等級制度など、様々な資格等級制度がありますが、一言で資格等級制度は何かと言えば、会社における全ての人材マネジメントの基盤ということになります。

入社時に、ある資格等級に格付けされた後、人事評価は、資格等級に応じた期待水準をどれだけ充足したかで行われることが一般的であり、また、人事評価の結果、基本給の昇給や賞与の支給も、資格等級ごとにルールに基づき格差をつけることが一般的です。

中途入社であれば、月収や年収の水準を決める際に、前職の給与水準も考慮しますが、本人が自社のどの等級見合いの実力をもっているかを見極めた上、提示する処遇水準を決めることになります。

処遇への連動のさせ方では、資格等級別に定量・定性評価の比率を変えたりしますし、また育成の観点からは、社員が育っていく道筋・キャリアパスを示すという役割も資格等級制度は持っています。ここに挙げたことに限らず、資格等級制度は、様々な局面で人材を区分する基盤であり、人材マネジメントの要的な性格を持っています。

当事務所は、会社の経営・人事戦略を踏まえ、求めている人材が効率的に育ち、かつ、求めている人材を外部市場から採用するのに適した資格等級体系を検討・設計を支援します。言葉を言い換えると、会社が期待している働きをする人材を適切に処遇するための基盤整備を支援するということになります。

資格等級制度設計の進め方

資格等級制度の設計について、ここでは、標準的な検討の進め方をご紹介します。

1. 資格等級体系の検討
全社で同一の等級とするか、あるいは、職種別に体系を分けて考えるか、その場合、職種間の異動時の等級格付けルールをどうするかなど、資格等級体系の設計図を検討します。また、管理職・非管理職別の等級数や管理職でのキャリアの複線化なども視野に入れながら、たたき台的な全体体系を設計します。

2. 資格等級タイプの検討
全体の体系を固めた後、どのようなタイプの資格等級が、自社の考え方や組織内の異動を含めた運用実態に適しているかを検討します。能力等級、職務等級、役割等級が代表的な等級のタイプですが、これらを組み合わせたタイプや期待役割等級など、基本的なタイプを改良して運用しやすくした等級など様々なタイプがあります。

3. 資格等級数の検討
資格等級のタイプを検討するのと並行して、資格等級の数を検討します。いくつぐらいの資格等級数が適切か、自社の組織構造や現在の昇格運用の実態などを踏まえて検討を進めます。資格等級の体系、タイプ、資格等級の数は、報酬制度の設計とも密接に関連しますので、報酬制度の検討状況も常に確認しながら検討を深めます。

4. 資格等級定義の検討
資格等級の体系・タイプ・数の検討が深まってきた段階で、資格等級の定義書を作成します。これは、各資格等級に求められるレベル感について、様々な観点から記述したものです。この定義書を作成することで、社員にとってはキャリア形成にために身につけるべき内容や方向性が確認できるようになり、会社としては、人材マネジメントの基盤整備が完成します。

5. 社員に対する資格等級の格付け
出来上がった資格等級体系を元に、社員個人の格付けを行います。ここも報酬制度設計との連携作業になりますが、必要に応じて、様々な移行措置を設定し、新資格等級体系への円滑な移行を行えるよう細心の配慮を持って対応を継続します。

※上記は標準的な進め方のイメージです。実際の設計では、資格等級の設計を行いつつ、報酬制度の設計を並行して行うことで、等級別の報酬レンジの設定や社員の格付けと移行措置などを総合的に検討して最終化を図ります。詳細につきましては、どうぞお気軽に下記までお問い合わせください。

金銭的な処遇条件と決定の仕組みがやはり重要

働くことの意味を考えると、働き甲斐や社会への貢献などの高次の意味合いはもちろんありますが、社員がそういった高次元の働く目的を追求できるようにする前提条件として、合理的かつ合法的な給与・賞与制度が整備されている必要があります。給与や賞与の仕組みが杜撰で、ましてや労働法に抵触するような状態であったとすれば、仕事を通じた自己実現や社会貢献を考える前に、社員が長く勤めてくれる確率はとても低くなるでしょう。

大企業であれば、毎年の昇給と賞与は、多少の変動はあっても概ね安定して先行きの見通しが立てられますが、中堅・中小企業は、大企業と全く同じ仕組みを導入すると人件費の管理が困難になることもありますし、かと言って、完全に利益連動で昇給や賞与の原資を決めるやり方も、一定の企業ステージを通過すると、人材のモチベーション管理とリテンションの観点からは、難度が上がってきます。

当事務所では、クライアント企業の成長段階を踏まえ、最もふさわしい仕組みを提案します。報酬制度設計で対象とする検討項目は多岐に渡りますが、経営・人事戦略をしっかりと踏まえた上で、最適の報酬制度を設計し導入を支援します。また、アフターフォローで運用面の諸課題にも対応することで、クライアント企業とともに、経営環境の変化と企業の成長に合わせて報酬制度を進化させ続けます。　

報酬制度設計の進め方

報酬制度の設計プロセスについて、ここでは正社員に関する標準的な検討の進め方をご紹介します。

1. 報酬形態の検討
年俸制、完全月給制、日給月給制、歩合制などの報酬の支払い方について、階層・職種等に応じて、基本的な枠組みを検討します。

2. 変動報酬 vs. 固定報酬の検討
経営としてのインセンティブに対する考え方や市場データも参考にしながら、階層や資格等級、職種毎の変動報酬と固定報酬の支払い比率を検討します。

3. 固定報酬の構成要素の検討
固定報酬の構成について、基本給の他にどの手当が必要か、支給の意味合いや受給者とその他社員のバランス、社会保険の算定基礎や時間外労働単価の計算対象になるか否かなどの観点から検討を行います。

4. 報酬水準の検討
報酬構成が固まったところで、全体としての月収・年収水準が、資格等級や役職、年齢等の切り口で市場と比較してどの程度のレベルにあるかを確認し、自社の報酬制度上の基準となる水準を設定します。

5. 昇給ルールの検討
階層や資格等級別の報酬水準がある程度イメージできた段階で、人件費管理やモチベーションの観点から検討を加え、昇給のルールを設定します。

6.賞与原資の決定方法の検討
全社の賞与原資の決定方法について検討します。原資算定に使用する経営指標の選定や経営裁量をどの程度取り入れるか、社員の頑張り甲斐が担保出来るかなどの観点から検討します。

7. 賞与体系の検討
全社・部門・個人の貢献度をどのように賞与支給に反映するのかを検討します。階層・資格等級別の配分や、人事評価とどのように連動させるかも検討対象となります。

8. 賞与の配分方法の検討
階層・資格等級別、および、人事評価の結果に応じて、どの程度の支給格差をつけるべきかについて検討します。社員の格付けの適正さや評価者のスキルなども加味しながら検討を行います。

※上記は標準的な検討項目のイメージです。実際の設計では、資格等級および評価制度の設計と並行して報酬制度の設計を行うことが一般的です。他の制度の決定状況も踏まえて柔軟に検討順序を入れ替え、最短経路で効率的に、かつ、抜けもれなく検討ができるようにプロセスを設計します。詳細につきましては、どうぞお気軽に下記までお問い合わせください。

評価の公平性を維持と適切な支給格差の設定で、人材の成長を促進

人事評価を実施する狙いは、大きく二つあります。一つは、賞与や昇給を決定する際の基礎情報とすることです。ここでは評価の公平性を確保した上で、貢献度に応じた適切な支給格差を設けることが健全な組織風土の醸成にも繋がります。もう一つの狙いは、人材の育成です。自分自身を振り返り、周囲の客観的な評価とのギャップを認識し改善を繰り返すサイクルを通じて、会社が期待している方向性に沿った人材の成長を促進します。

会社が期待する成果の水準や行動様式は、経営環境の移り変わりに応じて変化します。したがって、成果を測定する目標管理制度や社員の行動を評価する行動評価なども、時とともにその内容を進化させる必要があります。特に創業間もないベンチャー企業や、成長軌道に乗りつつある中小企業などでは、比較的短期間で制度を見直し、進化させ続けることが求められます。

当事務所は、経営のパートナーとして、クライアント企業の経営戦略を充分に把握させて頂いた上で、実務的な評価制度の設計に着手します。　制度設計上の技術的な論点は多々ありますが、人が人を評価する上で最も重要となるのは、会社の人材に対する想いです。この想いを制度として形にするのが、評価制度設計の支援プロセスを通じてご提供する当事務所の付加価値です。

評価制度設計の進め方

当事務所では、評価制度の設計に際し、経営戦略と求める人材像の確認から着手し、実務的な制度設計～導入時の支援～導入後の運用支援まで、一貫したコンサルティングサービスをご提供しています。ここでは、標準的な制度設計プロセスをご紹介します。

1. 求める人材像の確認・可視化
人事戦略の策定・可視化のプロセスで大まかに把握した求める人材像について、さらに実務レベルで表現できるよう人材に求める要素・キーワードを抽出します。

2. 人事評価体系の検討
人事評価の基本体系を設計します。目標に対する達成度や課業に対する充足度、行動指標に対する実践度など、何を評価するのかについて大枠の体系を検討します。また、評価点数の積み上げで評価する分析的なアローチか、人間の総合判断を重視した包括的アプローチのいずれを志向するかなども検討します。

3. 人事評価観点の検討
評価体系の大枠が設定できたら、それぞれの領域で、何をどのように評価するのかについて、仕組みを検討します。目標管理制度であれば、目標設定時の観点や達成水準のイメージをどのようにブレないレベルで設定できる仕組みとするかを、評価者の運用負担も考慮しながら検討を進めます。

4. 評価段階数・評価定義の検討
評価項目ごとの評価段階の数を設定し、どのような状態を達成・充足すれば、どの評価段階に該当するかについてイメージを明確化します。状況によっては、標語についても、意味あり標語か単純な記号かといった検討も行います。

5. 評価シート・評価集計方法の検討
実際に社員が記入する評価シートを設計します。検討段階で議論した諸論点および決定した方針が適切に反映されているか確認を行います。

※上記は標準的な進め方のイメージです。上記の他、人事評価と賞与・給与の連動方法について、補修制度と合わせて設計を進めます。会社の状況により、経営層や幹部社員を対象としたグループ討議やワークショップを行う場合もあります。詳しくは、お気軽にお問い合わせください。

人事戦略・人事制度との一貫性がポイント

退職金・年金の支給目的は、賃金の後払い、功労褒賞、老後保障など諸説ありますが、制度を設計・導入する際には、まず会社における支給目的を明確にすることが必要です。近年は、退職金・年金を廃止し、給与と同時に「前払い」する会社もあります。どのような形を採用するとしても、退職金・年金を改訂・導入することで、会社が何を達成したいのかが明確でなければなりません。同時に、人事戦略として、退職金・年金をどのように位置づけるかも重要です。たとえば、他社の給付水準との競争力を検証することは必要ですが、人事制度全体の中における退職金・年金の位置づけと支給目的を明確にしなければ、意味のない作業になりかねません。なぜなら競合会社は、現在の貢献に短期的に報いるという方針のもと、現金報酬である給与・賞与を手厚くするかわりに、退職金・年金は水準を低くしている可能性もあるからです。

中小企業も加入できる確定拠出年金、確定給付年金の活用

制度の受け皿は、確定拠出年金、確定給付年金、中小企業退職金共済等が整備されており、退職金・年金の位置づけや導入目的により、制度の選択、組み合わせや支給水準の設計は異なってきます。当社では、人事戦略の大きな要である報酬戦略を明確にし、人事的な観点（支給目的、モチベーションへの影響、採用力の向上、退職リスク低減など）、財務・会計的な観点（キャッシュフロー、退職給付引当金など）および税務的な観点を踏まえ、会社方針に沿った制度の導入を支援します。中堅、中小企業向けには、中小企業退職金共済に加え、少人数でも加入できる確定拠出年金を活用することで、会社の状況に応じた制度導入が可能になります。

費用対効果が低くなり勝ちな福利厚生制度

Japanese social security provides a comprehensive coverage of health and medical insurance, however, the premium rate and benefit coverage are different by each health insurance association. Most of the foreign companies with small headcount participate in the goverment managed health insurance which provides less benefits with higher premiums. We provide a support to switch the participating health insurance given that the client company meets the requirement for participation.

経営の意思を持って、導入する仕組みを取捨選択する

新規制度の導入、あるいは、既存制度の改訂に際して、「なぜ、この制度が必要なのか？」、「この仕組みを入れることで、どのような効果を期待しているのか？」ということを明確にすることが重要です。人事戦略の中で、福利厚生まで含めた位置づけ、目的を具体化していくことで、他社が導入していても自社には不必要な仕組み・制度が、明確に見えてきます。福利厚生領域は、人事制度や退職金・年金と比較して、あまり深く検討していない会社も少なくないため、人事戦略にしっかりと関連付けた設計を行うことで、他社と大きく差別化できる余地があるのです。

玉石混交、福利厚生の市場ベンチマークサービス

福利厚生の設計では、市場ベンチマークは欠かせません。しかし個別に制度を比較をしても意味をなさないのが、この領域の特徴です。似たような仕組みが複数同時に存在するからです。たとえば、病気やけがをした時の福利厚生として、有給の休職、健康保険の傷病手当金、会社の見舞金、共済会の給付などが同時に支給される会社がある一方、健保の傷病手当金のみの会社もあります。このような場合、個別の制度の比較では意味がありません。病気・けがの時は、どのような時間軸で、どこからどのような給付があるのか？という総合的な観点からのベンチマークが求められます。

実践で検証済みのノウハウで、貴社の差別化を支援します

市場プラクティスと自社の比較をするときは、制度毎の比較をするのではなく、想定される状況・場面ごとに比較をすることが重要です。これを間違うと制度設計の水準や方向性が大きく狂いかねません。また福利厚生制度も、その他の人事制度との関連性を踏まえて設計を進めることが不可欠です。住宅手当や家族手当などが賃金に含まれる場合、福利厚生領域との方針の一貫性や、支給対象、総合的な水準の検証も必要になります。当社は、様々なコンサルティングの場面を通じて培った人事制度、退職金、福利厚生を含むトータルなノウハウを活用し、貴社を支援します。

「組織運営の巧拙」や「社員の気持ち」も企業業績に影響します

Provide interview-based organization diagnosis service to identify invisible root issues and how visible people issues would be created. By making interview on an anonymous basis, the participants feel easy to talk what they really think.

客観的な数値として把握、経営者の感覚と異なる実態が見える可能性

組織診断では、組織上の権限と責任、人事処遇、意思決定・コミュニケーションのプロセスなど、何が上手くいっていて、どこに課題があるのかをアンケート調査により定量的に把握することが可能です。また、テーマに応じた自由コメントを収集したり、グループインタビューを行うことで、アンケート調査で確認された個々の事象の因果関係を関連付けて問題の根源を探り、適切な対処策を講じることが可能になります。特に、外部の第三者が調査を実施することで、社員の率直な情報を吸い上げやすくなり、かつ、会社としての組織と人に対する取り組み姿勢も伝えることができ、様々な波及効果が期待できます。組織診断では、社員ひとりひとりにアンケートに回答して頂きますが、第三者が実行・分析プロセスを全て行うことで、回答者の匿名性が確保されるため、経営者が思いもよらない結果がでるかもしれません。