評価の公平性を維持と適切な支給格差の設定で、人材の成長を促進

人事評価を実施する狙いは、大きく二つあります。一つは、賞与や昇給を決定する際の基礎情報とすることです。ここでは評価の公平性を確保した上で、貢献度に応じた適切な支給格差を設けることが健全な組織風土の醸成にも繋がります。もう一つの狙いは、人材の育成です。自分自身を振り返り、周囲の客観的な評価とのギャップを認識し改善を繰り返すサイクルを通じて、会社が期待している方向性に沿った人材の成長を促進します。

会社が期待する成果の水準や行動様式は、経営環境の移り変わりに応じて変化します。したがって、成果を測定する目標管理制度や社員の行動を評価する行動評価なども、時とともにその内容を進化させる必要があります。特に創業間もないベンチャー企業や、成長軌道に乗りつつある中小企業などでは、比較的短期間で制度を見直し、進化させ続けることが求められます。

当事務所は、経営のパートナーとして、クライアント企業の経営戦略を充分に把握させて頂いた上で、実務的な評価制度の設計に着手します。　制度設計上の技術的な論点は多々ありますが、人が人を評価する上で最も重要となるのは、会社の人材に対する想いです。この想いを制度として形にするのが、評価制度設計の支援プロセスを通じてご提供する当事務所の付加価値です。
 

評価制度設計の進め方

当事務所では、評価制度の設計に際し、経営戦略と求める人材像の確認から着手し、実務的な制度設計～導入時の支援～導入後の運用支援まで、一貫したコンサルティングサービスをご提供しています。ここでは、標準的な制度設計プロセスをご紹介します。

1. 求める人材像の確認・可視化

人事戦略の策定・可視化のプロセスで大まかに把握した求める人材像について、さらに実務レベルで表現できるよう人材に求める要素・キーワードを抽出します。

2. 人事評価体系の検討

人事評価の基本体系を設計します。目標に対する達成度や課業に対する充足度、行動指標に対する実践度など、何を評価するのかについて大枠の体系を検討します。また、評価点数の積み上げで評価する分析的なアローチか、人間の総合判断を重視した包括的アプローチのいずれを志向するかなども検討します。

3. 人事評価観点の検討

評価体系の大枠が設定できたら、それぞれの領域で、何をどのように評価するのかについて、仕組みを検討します。目標管理制度であれば、目標設定時の観点や達成水準のイメージをどのようにブレないレベルで設定できる仕組みとするかを、評価者の運用負担も考慮しながら検討を進めます。

4. 評価段階数・評価定義の検討

評価項目ごとの評価段階の数を設定し、どのような状態を達成・充足すれば、どの評価段階に該当するかについてイメージを明確化します。状況によっては、標語についても、意味あり標語か単純な記号かといった検討も行います。

5. 評価シート・評価集計方法の検討

実際に社員が記入する評価シートを設計します。検討段階で議論した諸論点および決定した方針が適切に反映されているか確認を行います。

※上記は標準的な進め方のイメージです。上記の他、人事評価と賞与・給与の連動方法について、補修制度と合わせて設計を進めます。会社の状況により、経営層や幹部社員を対象としたグループ討議やワークショップを行う場合もあります。詳しくは、お気軽にお問い合わせください。