新社戦略との連動を確保し、客観的な基準による格付けと処遇の実現が成功の鍵

 M&Aの中でも特に合併の場合は、人事制度の統合の巧拙が、社員のモチベーションに大きく影響します。会社は独自の企業文化を形成していますが、合併を機にそれが変わります。企業文化とは、会社として実践を奨励する有形無形の価値基準です。合併でそれが変わります。会社の価値基準が変われば、その実践度の向上を促進するための人事制度の仕組みも変わります。

特に重要となるのが、資格等級制度における社員の格付けです。資格等級制度は、客観的な基準に沿って社員を序列化するものということができますが、統合新社が、どういう基準で社員を格付けするかは、社員にとって大きなメッセージとなります。また、奨励される組織運営の方法や行動規範が変われば、人事評価の観点も変わります。そして、貢献に対する報酬の考え方が変われば、報酬制度も変わるのが自然です。

合併する各社の人事制度を比較して、パズルを合わせるように組み合わせるだけでは、辻褄合わせに過ぎません。そのような統合新社との戦略整合性がない人事制度は、出身各社のメンツを維持することは可能かもしれませんが、経営ツールとしての機能性は、とても低くなってしまいます。同時に、社員にとっても、将来の成長とキャリア形成が、会社の成長や方向性とずれてくる可能性も大きくなります。

当事務所は、統合新社の経営戦略を踏まえて人事戦略とあるべき人材像を可視化することが重要と考えます。その上で、適切な基準によって社員の格付けを行い、求める人材が効率的に育ち、かつ、期待する貢献を達成した社員が適切に報いられる仕組みの構築を支援します。この一連のプロセスを経て、出身会社間の競争という意識レベルを脱し、新社最適・未来志向の組織風土が醸成されることを支援します。　

人事制度統合の進め方

人事制度の統合について、ここでは、M&Aで特に重要となるポイントについてご紹介します。なお、人事制度設計の技術的な進め方に関しては、「資格・等級制度の設計・導入支援」、「評価制度の設計・導入支援」、「報酬制度の設計・導入支援」をご覧ください。

1. 人事戦略の可視化と共有

統合新社の経営戦略を踏まえた人事戦略の可視化は、合併の場合は極めて重要です。このプロセスを抜きにして、人事制度の統合作業に入ることは考えられません。合併では、出身会社間の綱引きが起こりがちですが、当事務所は、第三者のアドバイザーとして、新社最適の視点から、統合議論をリードします。

2. 統合新社が求める人材像の可視化

会社には、暗黙のうちに奨励されている行動形式やものの考え方があります。合併会社の社員が同じ職場で働きだすと、それは顕在化してきます。当事務所では、人事制度の設計に入る前の段階で、意識的にそのギャップを可視化するために、ワークショップを実施します。

3. 統合新社での格付け基準の明確化

可視化された人事戦略とあるべき人材像を踏まえて、具体的な人事制度の統合議論に入ります。あるべき人材が、適切に処遇され、効率的に育成されて会社に貢献することができるための基準は何か、という観点から、社員を格付けする際に観点を決定していきます。

4. 統合新社の評価基準の明確化

あるべき人材像を明確に意識して、行動評価の観点を検討します。また、統合の初期段階においては、様々な統合イニシアティブがプロジェクトとして運営されるため、通常業務に加えて、統合プロジェクトワークに対する評価方法も含めて、社員の貢献が適切に反映されるように評価の仕組みを検討します。

5. 評価と報酬の連動方法の設計

人事評価と賞与・昇給・昇格の連動方法は、会社の方針がストレートに現れる部分です。評価による処遇格差をどの程度に設定するのか、固定報酬と変動報酬の割合をどうするのか等、あくまでも新社の戦略に沿った仕組みの構築を可能な限り追求します。たまたま合併各社の仕組みがほとんど同じであっても、新社の戦略整合性の観点からの検討は欠かさずに実施します。

6. 移行措置の検討

新社の資格等級制度による格付けや報酬制度の変更に伴い、処遇水準が上がる社員と下がる社員が発生することは避けられません。労働法を踏まえた適切な移行措置を設定することは最低限の必要条件です。その上で、周到に準備されたコミュニケーションを含むチェンジマネージメントを通じて、人事制度の移行に伴うプラス面の影響を最大化し、マイナス面の影響を最小化する工夫を支援します。

※上記は合併を前提とした場合の人事制度統合に伴う主な論点です。詳細につきましては、どうぞお気軽に下記までお問い合わせください。