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M&A人事コンサルティング
人事デューデリジェンス
対象企業の組織・人事領域を財務・非財務的な観点の双方から検証します
「価格への反映支援」と「PMI人事マネジメントの課題明確化」を通じ、
期待効果の実現を支援します
なぜ、人事デューデリジェンスが必要なのでしょうか?

全ての案件で人事DDが必須ということではありませんが、包括的な人事DDを実施しなかったためにM&A後の期待効果が充分に実現できていないケースも少なくありません。
組織・人分野の理解不足が、期待効果を実現できない大きな要因
複数のコンサルティングファームの調査によると、M&Aの成功確率は3割程度で、その阻害要因の上位に組織と人に関するものが多くみられます。いずれも「組織文化の違い」が上位にランクされていますが、組織文化の形成要因は、経営方針、組織の権限や意思決定・伝達スタイル、社員の行動様式やモチベーションの状況、人事制度の特徴など、幅広い領域に及びます。数値として「見えない」ために敬遠されがちですが、人事DDを通じて包括的に精査することで、M&A後に必要となるアクションプランを作成し、適切な対応を優先順位を明確にして実行することが可能になります。-当社の人事DDの特徴-
当社では、人件費の様々なシミュレーションに加え、組織運営や人事制度の特徴と運用実態、採用・退社の状況から未払い賃金や管理監督者問題を含む労務イシューまで、総合的な精査を実施しています。さらに、買い手企業の戦略を踏まえたPMI課題と対応の方向性について、優先順位と時間軸を含めて提示します。また、人件費の各種プロジェクションと契約書文言の検討にも迅速に対応しています。
人事制度統合支援
PMIの経営・人事方針を踏まえた新人事制度を設計、導入を支援します
「人事戦略の策定」と「期待する人材像の明確化」が成功への出発点
人事制度を「くっつける」だけでは、上手くいきません

人事戦略と人材像を明らかにすることで、採用基準や異動・配置、人事評価から育成等々、人材マネジメントのあらゆる面に筋を通すことができるのです。
「我」の衝突を包み込み、新たな企業文化を創造する
両社の力関係に格差がない場合、出身会社による「我」の衝突が起こりがちです。人員配置はその最たるものですが、人事制度でも、両社の同期入社者の賃金水準や格付けに配慮することがよくあります。パフォーマンスの最大化や適材適所の観点からは、効率が悪いように見えますが、和を重んじる日本の組織では、一定期間、このような措置を講ずることも、一概に悪いこととは言い切れない部分もあります。M&Aの人事統合では、型通りの正解は存在しませんが、当社では、日本的な要素も尊重しつつ、統合効果実現のスピードと人心の融合のバランスを重視したアドバイスを基本スタンスとしています。
統合プロセスの設計が、人事統合の成否の分かれ目です

社員の不安に答える組織的なコミュニケーションを通じて人材の流出を防ぎ、組織力を維持したまま、統合前後の期間を乗り切る必要があります。当社では、幹部社員層に当事者意識を強く持ってもらうように働きかけ、配下の社員のモチベーションマネジメントを含めて、社員の一体化を促進する観点から支援を行っています。
統合組織診断
組織の相性も踏まえ、アクションプランをともに考えます
M&Aの目的を実現するため、定期的な組織診断の実施が効果を発揮します
M&A実施前の組織診断で、生産性の低下を防ぐ

極めて限られたM&Aの時間軸の中で、組織診断を通じて、組織・人事面の優先課題を把握し、対処することは、統合前後の生産性の落ち込みを最小化し、最短距離で成長軌道に乗せるために効果的なアプローチといえます。
M&A実施後の組織診断で、強い組織を作る
M&Aによる効果は、財務諸表から把握できるものと、出来ないものがあります。特に雇用調整や配置転換を行った場合、短期的なコスト構造の改善により利益が上がったとしても、持続的な成長が約束されたことにはなりません。一般的に、M&A後1年以内、すなわち、どのような人事処遇が行われるのかが見えてきた段階で、退職リスクが高まったり、出身会社別の行動パターンの違いから、組織内に不協和音が広がっている場合があります。M&Aの前後で組織診断を実施した・しないに関わらず、統合1年を目処に実施することが目安です。この段階での組織・人事課題の把握と対応が、その後の成長を支える強い組織をつくれるかどうかの分かれ目といえます。就業規則の統合支援
対等合併、片寄せ、JV、あらゆるM&Aでの統合経験があります
M&Aにおける就業規則の統合は、両社の歴史に対する配慮も必要
モデル就業規則を元に、新しい規程をつくることのリスク
統合新社の就業規則について、「モデル規程を元にして作成してほしい」という依頼を受けることがあります。このアプローチでも規程を作文することはできますが、お薦めはしていません。なぜなら、就業規則は、その会社の長い営みの中で積み上げられてきた労使間のルールの集大成だからです。これらを丁寧に取り上げ、相手の規定内容と突き合わせる地道な作業をしないと、お互いの会社を知り合うというプロセスが抜け落ちるため、運用を重ねるに従い、不備や亀裂が生じる可能性が大きいのです。統合新社の経営方針により、統合方針が明らかであれば、どちらかの規程に合わせることを前提に、必要な調整を施すことで問題ない場合もありますが、そうでない場合は、留意が必要です。