なぜ、人事デューデリジェンスが必要なのでしょうか？

Ｍ＆Ａに際し、ビジネス、財務、法務等のデューデリジェンスが実施されます。では、人事デューデリジェンス（以下、「人事DD」）を実施しているケースは、どのくらいあるでしょうか？近年、人事DDを実施するケースが増えているというのが実務家としての実感ですが、その主目的は、買収価格の判断材料として退職給付債務を精査するもの、と考えている企業も少なくないようです。

全ての案件で人事DDが必須ということではありませんが、包括的な人事DDを実施しなかったためにＭ＆Ａ後の期待効果が充分に実現できていないケースも少なくありません。

組織・人分野の理解不足が、期待効果を実現できない大きな要因

複数のコンサルティングファームの調査によると、Ｍ＆Ａの成功確率は3割程度で、その阻害要因の上位に組織と人に関するものが多くみられます。いずれも「組織文化の違い」が上位にランクされていますが、組織文化の形成要因は、経営方針、組織の権限や意思決定・伝達スタイル、社員の行動様式やモチベーションの状況、人事制度の特徴など、幅広い領域に及びます。数値として「見えない」ために敬遠されがちですが、人事DDを通じて包括的に精査することで、Ｍ＆Ａ後に必要となるアクションプランを作成し、適切な対応を優先順位を明確にして実行することが可能になります。

－当社の人事DDの特徴－

当社では、人件費の様々なシミュレーションに加え、組織運営や人事制度の特徴と運用実態、採用・退社の状況から未払い賃金や管理監督者問題を含む労務イシューまで、総合的な精査を実施しています。
さらに、買い手企業の戦略を踏まえたPMI課題と対応の方向性について、優先順位と時間軸を含めて提示します。また、人件費の各種プロジェクションと契約書文言の検討にも迅速に対応しています。

人事制度を「くっつける」だけでは、上手くいきません

統合というと、文字通り、制度を合体させることを想像されるかもしれません。しかし、両制度のいいところを足して二で割っても、上手くいかないのです。経営者の考え方や人事方針との一貫性がなくなり、日々の運用を重ねていく中で綻び、ヒトの力を充分に引き出すことができなくなります。当社では、新会社の経営方針を踏まえ、人事に関する戦略を明確にすることを重視します。これが明確になれば、「どのような人材を、どのように採用・育成し、処遇するのか？」という人事制度の根幹がぶれなくなります。
  
人事戦略と人材像を明らかにすることで、採用基準や異動・配置、人事評価から育成等々、人材マネジメントのあらゆる面に筋を通すことができるのです。

「我」の衝突を包み込み、新たな企業文化を創造する

両社の力関係に格差がない場合、出身会社による「我」の衝突が起こりがちです。人員配置はその最たるものですが、人事制度でも、両社の同期入社者の賃金水準や格付けに配慮することがよくあります。パフォーマンスの最大化や適材適所の観点からは、効率が悪いように見えますが、和を重んじる日本の組織では、一定期間、このような措置を講ずることも、一概に悪いこととは言い切れない部分もあります。

Ｍ＆Ａの人事統合では、型通りの正解は存在しませんが、当社では、日本的な要素も尊重しつつ、統合効果実現のスピードと人心の融合のバランスを重視したアドバイスを基本スタンスとしています。

統合プロセスの設計が、人事統合の成否の分かれ目です

すばらしい制度設計をしても、統合のプロセスに配慮がなければ、事はうまく進みません。制度設計のプロセス自体に社員を巻き込み、当事者になってもらうと同時に、職場での変革をリードしてもらう仕掛けも必要です。

社員の不安に答える組織的なコミュニケーションを通じて人材の流出を防ぎ、組織力を維持したまま、統合前後の期間を乗り切る必要があります。当社では、幹部社員層に当事者意識を強く持ってもらうように働きかけ、配下の社員のモチベーションマネジメントを含めて、社員の一体化を促進する観点から支援を行っています。

Ｍ＆Ａ実施前の組織診断で、生産性の低下を防ぐ

Ｍ＆Ａを実施した直後は、ビジネスプロセスや組織運営の統合をはじめ、顧客対応も含めて様々な対応が求められるため、通常時にも増して、社員が一丸となって対応する必要があります。しかし現実には、新組織での組織運営・人員配置や金銭・非金銭面の処遇を含めて、不確定な要素が残っていることも少なくなく、社員の一体的な取り組みが阻害され、一時的に生産性が低下する現象がみられます。

極めて限られたＭ＆Ａの時間軸の中で、組織診断を通じて、組織・人事面の優先課題を把握し、対処することは、統合前後の生産性の落ち込みを最小化し、最短距離で成長軌道に乗せるために効果的なアプローチといえます。

Ｍ＆Ａ実施後の組織診断で、強い組織を作る

Ｍ＆Ａによる効果は、財務諸表から把握できるものと、出来ないものがあります。特に雇用調整や配置転換を行った場合、短期的なコスト構造の改善により利益が上がったとしても、持続的な成長が約束されたことにはなりません。一般的に、Ｍ＆Ａ後1年以内、すなわち、どのような人事処遇が行われるのかが見えてきた段階で、退職リスクが高まったり、出身会社別の行動パターンの違いから、組織内に不協和音が広がっている場合があります。M&Aの前後で組織診断を実施した・しないに関わらず、統合1年を目処に実施することが目安です。この段階での組織・人事課題の把握と対応が、その後の成長を支える強い組織をつくれるかどうかの分かれ目といえます。 

モデル就業規則を元に、新しい規程をつくることのリスク

統合新社の就業規則について、「モデル規程を元にして作成してほしい」という依頼を受けることがあります。このアプローチでも規程を作文することはできますが、お薦めはしていません。なぜなら、就業規則は、その会社の長い営みの中で積み上げられてきた労使間のルールの集大成だからです。これらを丁寧に取り上げ、相手の規定内容と突き合わせる地道な作業をしないと、お互いの会社を知り合うというプロセスが抜け落ちるため、運用を重ねるに従い、不備や亀裂が生じる可能性が大きいのです。

統合新社の経営方針により、統合方針が明らかであれば、どちらかの規程に合わせることを前提に、必要な調整を施すことで問題ない場合もありますが、そうでない場合は、留意が必要です。

両社の歴史とビジネスプロセスの違いを踏まえ、統合作業をリードします

当社では、専門家の見地から、両社の就業規則を技術的に統合することにとどまらず、「なぜ、このような規定内容になっているのか？」について、ディスカッションを通じて、詳しくヒアリングを行います。議論の過程で、暗黙のルールとして存在していたものが明確化されたり、人事検討チームの一体化が促進されるなどの効果を、実践で検証済みです。実際の統合作業では、人件費、コンプライアンス、人材マネジメント、アドミンの観点から徹底的に検証すると同時に、人事戦略、人事制度や新社のビジネスプロセスとの関連性も踏まえ、最終的に新社経営陣の想いを入れるところまで支援を行います。